Универсальность проектного руководителя – это преимущество

В любом предприятии есть люди, на которых все держится. При всем уважении к узкопрофильным специалистам, кто-то должен суметь связать все ниточки вместе, чтобы отдел или компания устранила проблему, решила комплекс задач. Их можно назвать универсальными солдатами бизнеса. Они, как правило, придерживаются своей философии и смотрят на мир немного иначе. Хотим поделиться одним таким примером - возможно, желающему стать или уже работающему в какой-либо отрасли руководителю проектов смогут пригодиться выводы и советы, сделанные ведущим руководителем проектов BlueOrange Мариной Захаровой*).

- Работа в крупной компании часто предполагает стрессовые ситуации. Какие качества, по Вашему мнению, нужно иметь, чтобы сохранять в них самообладание?

- Дело в том, что человеку свойственно за что-то переживать. Но что должно быть главным в конкретной ситуации? Безусловно, у человека всегда будут переживания относительно его рабочего места, должности, карьеры. Но ведь для дела важнее результат. За него нужно радеть и думать о том, как перенаправить переживания на перемены к лучшему, достижение успеха. Поэтому нужно уметь докапываться до сути: что можно исправить, а на что нет возможности повлиять ни в ближайшей перспективе, ни в далеком будущем. Есть моменты, на которые вообще не имеет смысла обращать внимания. Иначе можно растратить силы впустую и в результате не достигнуть цели. Лишняя нервотрепка способна помешать делу – можно упустить важные нюансы.

Интересно, что в школьной юности сама я думала о себе как об очень импульсивном, эмоциональном человеке. Поэтому очень удивлялась, что одноклассники и учителя считали меня спокойной и серьезной. Тем не менее, такое впечатление я на них производила. 

- В бизнесе часто трудно придерживаться четкого распределения обязанностей. Все делают все, что необходимо в данный момент. Скажите, опыт работы за рамками прямой компетенции оказался Вам полезен?

— Конечно! Например, на моей первой работе (это был крупный финансовый холдинг, которому принадлежал банк, страховая компания, юридические конторы), я вообще не знала, как эти организации функционируют изнутри. Я была и секретарем, и переводчиком, и делопроизводителем, который должен хорошо понимать принципы функционирования организации. И когда пришла в BlueOrange, хоть в финансовой сфере я уже успела поработать, но половина терминов, которыми жонглировали банковские сотрудники, мне вообще была непонятна. Пришлось засесть за профессиональную литературу, начать задавать вопросы специалистам, внимательно слушать ответы и все запоминать, чтобы применить в нужный момент и решить ту или иную задачу. И я не вижу в этом ничего зазорного. Человек не может знать всего. С другой стороны, я уже имела хороший «багаж» по знанию юриспруденции, вопросам качества, процессам. Все вместе складывается в правильную «мозаику», когда получаешь достаточно компетенции, чтобы решать вопросы.

- Но в банке Вы вновь окунулись в совершенно новую сферу деятельности. Не возникало ли связанных с этим опасений?

— Это у меня уже не первое место работы и так получилось, что все мои предыдущие организации работали в разных сферах деятельности – финансовая, сельскохозяйственная, телекоммуникационная, риэлторская. Конечно, на каждом рабочем месте есть какие-то дополнительные обязанности, но в любой фирме существует стандартный набор административно-организационных функций. Могу сказать, что к тому моменту я уже была универсальным администратором и офис-менеджером, а также профессиональным руководителем качества. Поэтому опасений не было.

За два-три месяца удалось понять и структурировать работу нашего отдельного офиса. Сразу же после проверочного срока мне предложили стать помощником руководителя. Помогала налаживать отчетную, контрольную системы, реализовывать эффективные идеи. И копилка таких задач регулярно пополнялась.

- Приходилось слышать, что слишком широкий профессиональный опыт может оказаться для специалиста-универсала его минусом. Вроде как специалист знает очень многое, но поверхностно.

— Во-первых, универсальность дает человеку возможность окунуться в совершенно другую сферу деятельности и расширить профессиональный кругозор. Например, у меня были проекты, связанные с ИТ-сферой, AML, валютными сделками, мотивационной системой. А это совершенно разные вещи по своей сути. Разные, но очень интересные. Поэтому, когда углубляешься в то, как такие сложные механизмы работают, это, безусловно, тебя развивает. Во-вторых, я не могу согласиться с тем, что универсальность несет поверхностные знания. Скорее – наоборот. В проекте ты вынужден достаточно глубоко узнать предмет, возможно, точечно, но без этого не получится двигаться вперед. К знаниям тут прибавляется еще и уникальный опыт, и возможность взглянуть на ситуацию свежим взглядом.

- Не могли бы Вы разъяснить подробнее, как это помогает на практике?

— Дело не в универсальности или специфике проектного менеджера. Основная проблема, почему проекты не продвигаются, это потому, что многие их участники боятся ответственности. Без ложной скромности могу сказать, что я ее не боюсь и могу взять даже чужую ответственность, работу и даже ошибки на себя, если знаю, что это поможет делу. Меня, в определенной степени, можно назвать кризис-менеджером, который эффективно устраняет проблемы на данном участке в текущий момент. Узко мыслить тут не получается, нужно уметь посмотреть на общую ситуацию сверху. Тут волей-неволей начинаешь предугадывать ход событий, чтобы избежать ошибок или минимизировать их последствия. Здесь и помогают знания, полученные из других сфер.

- Не могли бы Вы проиллюстрировать эту мысль чем-то из своего опыта?

— Несколько лет назад у нас все проекты вели узкопрофилированные специалисты своей области – руководители подразделений. Тотальное большинство из них по праву считает себя лучшими экспертами и не горят желанием брать дополнительную работу, связанную с проектами. Понять их при этом легко… Но, когда специалист из-за нехватки времени и большого объема задач с трудом справляется со своими прямыми обязанностями, очень сложно поручить ему что-то еще. Поэтому в какой-то момент мне начали давать самые завальные, самые тяжелые и «просроченные» проекты в банке. В итоге получалось так, что я брала на себя ответственность за решения далеко за рамками моих первоначальных при начале проекта знаний. Но каждый раз, принимая решение, я изучала вопрос, консультировалась и мы вместе находили оптимальное решение. 

- А как Вы психологически воспринимаете такую ситуацию своей профессиональной незаменимости?

— Незаменимых людей нет. Я понимаю, что у меня уже сложилась определенная репутация. Пять лет назад меня стали называть ведущим проект-менеджером. Но это не значит, что я зациклилась на себе. Я даю возможность развиваться и другим проект-менеджерам, как универсальным, так и узкопрофилированным, специализирующихся на определенного вида проектах. Мне нравится, когда люди полностью раскрываются на работе. Талант есть у всех, нужно только помочь ему проявиться и укрепиться. Я с удовольствием рассказываю коллегам о тонкостях дела и препятствиях, которые могут возникнуть.

- Один из Ваших длительных проектов был связан со строительным бизнесом, в мужском окружении. Какое впечатление осталось после этого?

— Было достаточно тяжело. Пришлось заслуживать уважение. Но мне помог опыт работы в предыдущей компании – телекоммуникационной. Там были подразделения, которые проектировали и прокладывали кабельные сети. Мне, как руководителю качества по стандартам ISO, нужно было проводить аудит. Поначалу меня всерьез никто не воспринимал. Пришлось добиваться уважения и заслуживать, чтобы со мной стали считаться, несмотря на крайний «мужской шовинизм», царящий в этой отрасли. Сейчас с теми коллегами я продолжаю поддерживать добрые, дружеские и уважительные отношения. Поэтому, когда я столкнулась с аналогичной ситуацией в банке в проекте реконструкций зданий, было уже легче ее решить.

- Вашему кругозору можно позавидовать. Есть ли предел для его расширения?

— Главное, чтобы расширение кругозора не становилось самоцелью и не мешало решать поставленные задачи. Проектный менеджер должен учитывать все значимые аспекты, на которые могут повлиять изменения. Но может выйти так, что начнешь разбираться с проблемой, а попутно увидишь еще дюжину других, с которыми справиться сразу уже не получится. Здесь важно уметь трезво и правильно оценивать ситуацию и свои силы. Попросту сказать себе «стоп» и ограничить круг поставленных задач в рамках определенного проекта. Но это не должно стать причиной для отказа думать обо всем и также ни в коем случае нельзя забыть про констатированные недочеты по завершению проекта, пусть даже они из смежной сферы. Универсальность означает, что ты в ответе за все. Нельзя вести себя по принципу «моя хата с краю, ничего не знаю».

*) В то время, как интервью уже было подготовлено к публикации, мы получили приятную новость – 22 мая Марина Захарова получила специальный приз в конкурсе «Женщина в архитектуре, строительстве, дизайне». Приятную оценку руководитель проектов получила за блестяще проделанную работу, в течение пяти лет осуществив проекты по реконструкции двух зданий банка – на ул. Екаба 2 и ул. Смилшу 6.

- В завершение нашего разговора, заочно дадим несколько слов двум Вашим коллегам. Из какой жизненной философии исходят они и что могут сказать на затронутые нами вопросы?

Кристине Межьяне, руководитель проектов персонала BlueOrange

- Сейчас на рынке больше руководителей проектов узкого профиля, специализированных. Я не встречала таких, кто бы знал все и обо всем. Возможно, это связано с терминологией – на различных предприятиях такие эксперты могут по-разному называться.

Но лично я не могу заниматься одним и тем же, мне всегда нужно что-то новое. У меня были проекты, связанные с программой золота, с оценкой сотрудников, автоматизированием производственных процессов, проект, связанный с сейфами и др. Сейчас изучаю сферу HR – управления человеческими ресурсами предприятия.

Суть работы менеджера - достичь цели. Всегда найдётся специалист, который разбирается в какой-то теме лучше, чем ты. Задача проектного менеджера, видя полную картину, помочь разным специалистам разработать или поменять процессы так, чтобы прийти к поставленной цели. Более широкое понимание работы организации в этом только помогает.

Эгита Эрмане, руководитель проектов департамента э-коммерции BlueOrange

- Руководитель проектов, как переводчик, сводит представителей бизнеса с теми, кто помогает реализовывать идеи. Но если он, например, не понимает терминологию, то начинаются ошибки в коммуникации и постановки задач.Поэтому, когда погружаюсь в новую тему, изучаю терминологию. Слышу незнакомые слова – записываю. Читаю все, что могу найти по незнакомой теме.

Самое главное – коммуникация. Нужно уметь общаться, задавать вопросы. Не сдаваться и пробивать стены. У руководителя проектов нет формальной власти, в подчинении нет людей, которых можно премировать или уволить. Поэтому нужно быть немного психологом. Не забыть поздравить кого-то с днем рождения, ходить на корпоративные мероприятия и просто поддерживать дружеские отношения. Нужно уметь договариваться, объяснять, а эскалация если и помогает, то на пять минут и к тому же портит отношения. Если хочется остаться, а не уйти после проекта, надо решать вопросы дипломатично.

А вообще, людей, которые боятся принимать решения, очень много. Таких устраивает все как есть, им ничего не хочется менять. Тех, кто берет на себя инициативу, кто двигается вперед – таких меньшинство, но очень хорошо, что они есть.